Passaggio generazionale: quando non è una successione, ma una trasformazione aziendale a misura di PMI
Il passaggio generazionale viene spesso affrontato come un problema da gestire e si arriva ad affrontarlo troppo tardi e troppo in fretta.
Gli argomenti sono tanti; ripartizione delle quote (e del relativo peso e valore), identificazione dei ruoli (e del potere), responsabilità e processi da rivedere, competenze manageriali da acquisire, equilibri familiari da rispettare e relazioni con dipendenti, banche e clienti.
In realtà, da problema dovrebbe essere un’opportunità per ripensare l’azienda nel profondo.
È quello che sta accadendo in un’azienda bresciana che stiamo seguendo da oramai un anno.
E non è una media o grande azienda. È un’azienda di 16 dipendenti con un fatturato di 1,7 ml.
Il punto di partenza: non la struttura, ma le persone
Il lavoro non è iniziato dall’organigramma o dalle quote. È iniziato dalle persone.
Abbiamo condotto interviste individuali con:
– I fondatori
– Gli eredi
– I famigliari non attivi in azienda
– Le figure chiave
Per capire il (potenziale) ruolo di ognuno, ma anche per condividere aspettative, timori, visione del futuro e percezione dei ruoli.
Dalla fotografia alla consapevolezza
Da questa analisi è emerso un quadro chiaro:
– responsabilità non formalizzate
– conoscenze concentrate sui fondatori
– processi poco strutturati
– visioni diverse tra generazioni
Abbiamo quindi lavorato su due livelli:
1. analisi dei rischi e delle opportunità del passaggio
2. definizione di ciò che manca per renderlo sostenibile nel tempo
Il risultato è stato condiviso in una relazione strutturata, non come documento teorico, ma come base per decidere cosa fare e con quali priorità.
Il passaggio chiave: dal “chi” al “come”
Non ci siamo fermati alla definizione dei ruoli, ma abbiamo costruito:
– un patto tra familiari, per chiarire regole e aspettative;
– una nuova struttura organizzativa (chi fa cosa davvero);
– un piano di trasferimento delle responsabilità e delle competenze;
Un focus group a settimana di un paio d’ore per alcune settimane, attuato con strumenti semplici per affrontare un tema (competenza, attività, ecc.) e decidere chi sarebbe dovuto subentrare nel ruolo dei fondatori e cosa serviva in termini di risorse e conoscenze per ottenere il subentro.
A = Accountable
C = Consulted
R = Responsible
I = Informed
Abbiamo approfondito il tema più critico dei processi, perché non basta dire “sei responsabile”. Serve mettere la persona nelle condizioni di esserlo.
Processi, competenze e metodo
Il lavoro è stato portato avanti dal nostro team integrato:
– innovation manager,
– HR manager,
– ingegnere gestionale,
– marketing manager,
sulla base di un progetto condiviso e di un obiettivo chiaro: trasformare il passaggio generazionale in un percorso di sviluppo organizzativo.
Nel concreto abbiamo eseguito:
– la mappatura e la reingegnerizzazione dei processi;
– l’introduzione di logiche di gestione e coordinamento;
– il trasferimento di competenze manageriali agli eredi.
Il nostro team non si è limitato a “consigliare”. Ha portato ordine, metodo e consapevolezza operativa.
Digitalizzazione e controllo: le fondamenta della nuova fase
Parallelamente, abbiamo attivato due leve fondamentali:
– la digitalizzazione dei processi, per renderli tracciabili e replicabili
– il sistema di controllo di gestione, per supportare le decisioni
Più che essere temi portati da noi, il che non stupirebbe visto il nostro ruolo, erano esigenze portate avanti sia dalle nuove generazioni sia dai fondatori e rispondevano al bisogno di avere strumenti adeguati a conoscere tempestivamente l’andamento aziendale.
Il risultato: un cambio di paradigma
Quello che sta emergendo è chiaro: il passaggio generazionale non è stato un trasferimento di potere.
È diventato un cambio di modello con il quale:
– da conoscenza implicita si passa a processi strutturati;
– da gestione accentrata si passa a responsabilità distribuite;
– da operatività si passa a un nuovo modello aziendaleconsapevole.
Il vero messaggio per gli imprenditori
Il passaggio generazionale non è un momento da gestire, ma una fase da attraversare.
Se affrontato nel modo giusto diventa:
– innovazione organizzativa
– crescita manageriale
– revisione del modello di business
È che tipo di azienda vuoi costruire nella prossima generazione.